（吉隆坡16日讯）从适耕庄的乡镇企业，到冲出国门成为享誉国际的家电品牌，机兴（KHIND，7062，主要板消费）更在30年成长超过100倍，幕后推手郑秉吉的经商之道，值得让人细细品味。

机兴执行主席郑秉吉当初从未想过加入家族企业，在外国毕业后就在外工作累积经验，直到担任父亲左右手的弟弟因交通意外离世，才改变了他的人生轨迹。

在父亲的要求下，年仅26岁的他临危受命，于1987年回归家族企业，肩负起引领家族企业往前发展的重任。

郑秉吉接受《中国报》专访时指出，由于他的经验不足，父亲并未一下子放手。整个接班过程分为3个阶段，刚加入的前几年他持续向父亲和叔叔学习，当累积足够多经验了就一起共同经营，后来就逐步转变由他带领。

由于学历与成长背景不同，郑秉吉与父亲和叔叔在很多事情和决策上的想法有出入，于是他鼓励父辈到新加坡参与短期课程，了解新晋领导的方式。

郑秉吉的加入无疑是公司的一个重要转折，他注入现代管理思维，并在通过不断学习和改变，带领公司从传统家族管理，一步步转型到专业管理。

逆境中上市

机兴于1997年获得批准在马股上市，恰逢这也是亚洲金融风暴爆发的一年，当时我国经济正处于风雨飘摇之际。

郑秉吉指出，上市过程相当艰难，由于当时我国陷入经济危机，许多人对于认购新股兴致缺缺、也失去了信心，因此很难找到股东。

所幸经过多番努力、克服重重障碍后，机兴终于顺利在1998年8月12日上市成为挂牌公司至今。

在上市之后，郑秉吉继续带领团队前进，积极开拓海外市场，让公司业务遍布中国、新加坡、迪拜和沙地阿拉伯等；年营业额也从他刚加入时的400万令吉，成长超过100倍至2022年的5600万令吉。

以“变”应万变

变，是这个世界上永恒不变的道理，在应对多变的世界万物，人可以处变不惊，但不能处惊不变。

很多企业都不敢轻易转型，但郑秉吉深信以“变”应万变的道理，凭着富有远见的规划和部署，他带领机兴经历多次转型。

他说，疫情爆发时，当看到中国宣布封城，团队就开始思考万一大马也封城，机兴高达88%业务将受到波及，只有12%线上销售不受到影响，那该如何发挥这12%？

由于提前部署，我国于2020年3月18日宣布封城时，许多业者还在迷茫寻找顾客之际，机兴就已将所有的行销资源从传统管道转移至线上渠道，先见之明让他们跑得比对手快，能及时送货和卖货。

他相信，在复杂多变的商业世界里，创新求变是商业不断更新迭代的核心动力之一；做生意要以变应万变，要不断学习和转型，才能持续推进公司业务成长。

撤换近4成领导人

做人有人道，经商有商道；郑秉吉相信，商道就是人道，经营事业就是经营人与人之间的关系。

他指出，怎样与股东保持良好关系、怎样与员工建立信赖，让他们愿意一起打拼、怎样与客户和供应商打交道，这些都是人与人之间关系的化学。

“有人说，人力是一个组织中最重要的资产，但我不认同。只有好的员工才是资产，如果是有问题的员工就是负资产。”

他说，人会变的，今天你不好，可能是环境的改变，你跟不上，企业变大了，人若没有跟着成长，就会变成公司的阻力，在这个过程中学习是很重要的。

该公司在2017年至2019年期间，盈利一度暴跌80%，其中有几家子公司陷入亏损，导致公司陷入现金流危机。

于是，他与团队痛定思痛，在了解到问题的根源后便大刀阔斧进行改革，撤换了近四成的团队领导人，这项改变让整个企业脱胎换骨，业绩也逐步回稳。

与家族成员分道扬镳

股权分配是一把双刃刀，若操作得当可以激励团队，若盲目分配恐怕会为公司留下隐患、导致股东纠纷，甚至搞得内部一团糟。

在公司上市之后，合作40年的父亲和叔叔开始出现理念不合，家族成员无法再继续合作，最终还是分道扬镳。

他说，以往的少数票服从多数票的决策方式开始不奏效，在这个情况下只好以股权来做决定，但由于股权是50对50，要听谁的呢？

接下来，郑秉吉将在由《中国报》与YYC超越集团第13度联手主办的《生意要做大，股权要规划13.0》线上研讨会，与老板们分享分享他经商的致胜之道，以及如何管理人才，让公司一步步发展壮大。

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